日晚间，阿里影业宣布，对组织和业务形态做全面升级，在内部组织方式上成为内容产业的“高盛型组织”。

  与此同时，阿里影业还推出类似于“业务合伙人”形态的管理结构和激励机制。阿里影业董事局主席俞永福将兼任CEO，原CEO张强和原总裁张蔚转任联席总裁，向俞永福直接汇报。

  这也是在接替邵晓锋执掌阿里影业之后，俞永福首次对外展示他对上市公司未来发展的战略思考和定位。

  据悉，公告发布后，俞永福向阿里影业全员发出一封名为《阿里影业加速度：业务加速，组织升级》的内部邮件。在邮件中，俞永福指出，阿里影业的目标不是要成为传统意义上的影视公司，“非传统”的属性决定了阿里影业必须要在行业既有规律基础上进行模式创新的同时，具备并且持续提升专业能力，以及能够充分应对行业变化的组织形态。

  中国电影市场近几年加快速度进行发展，尤其是BAT等互联网巨头纷纷杀入，带动了对影视行业的投资热潮。去年中国电影总票房超过440亿元，总体规模与制造业、房地产、互联网等产业相去甚远，各路资金涌入这个“小池子”，更是加大了影视行业资金密集度。

  俞永福认为，影视行业资金和人才高度密集，同时也是高风险，具有典型的“三高”特征。

  影视行业的人才密集度非常高，不单单是指活跃在银幕和媒体上的明星、导演，还包括分布在产业链上的管理、策划、发行、营销等专业人才，这就是为什么国内外都只有为数不多的公司有实力制作和发行大片。

  影视行业的高风险也来源于此，一部大片的制作成本动辄数以亿计，连好莱坞这样成熟的产业体系，都可能会因为一部电影的失败让一个企业出现亏损。而中国电影产业的主要收入来自票房，盈利模式较为单一，加剧了影视投资的风险程度。

  正是由于资金和人才密集度高，风险高，虽然目前很多公司都在投资影视产业，市场表现得很火爆，但真正赚钱的公司并不多。就像股神巴菲特的那句名言，“只有当潮水退去的时候，才知道是谁在裸泳”。

  俞永福就表示，需要用做实业的心态来从事文化娱乐相关业务，这是一个比决心，比耐心，比能力的过程。作为阿里巴巴大文娱的重要组成部分，阿里影业的发展同样是个长期过程，因此必须先解决好“三高”问题。

  俞永福把解决“三高”问题归纳为几个方面：解决好个人与平台的关系，解决好业务拓展、产品标准化与风险管理的平衡，解决好业绩创造的分配机制问题以及人才引进和培养的通道建设问题。

  他提出，阿里影业必须要升级组织形态和业务形态，更坚决的执行，更有效的推进和更强力的保障，在内部组织方式上要成为“高盛型组织”。

  作为华尔街的传奇代表之一，高盛的组织架构最核心的几大特点是合伙人机制、扁平化管理、强大的中后台保障和风险控制意识，这些都是俞永福希望阿里影业能够学习并逐步推行的。

  高盛的合伙人机制不仅是制度而且是文化，高盛内部只有约1.5%的员工能成为合伙人，而且是没有终身制的，每两年选一次，成为高盛合伙人能够得到丰厚福利待遇，参与公司决策，个人利益与集体利益实现统一。

  高盛内部实行扁平化的委员会决策机制，最低级到最高级之间级别数量较少，在这种结构中，业务人员的观点和创意都有可能达到最高层，公司的战略和文化也能够更轻易地从上到下传递给更多人。

  高盛对于中后台的大量投入为前台高效运转提供了保障，在高盛3万多名员工中，三分之二以上属于中后台。

  高盛还建立了集中且协作的全员风险管理模式，通过管理结构、组织形态和制度保障多管齐下，确保将公司的风险降至最低。

  根据俞永福的设想，阿里影业要在现有上市公司管理架构下，业务运行上更加扁平化，组织架构上向业务合伙人形态和心态上升级。

  通过推行类似于“业务合伙人”形态的管理结构和激励机制，纵向打通个人上升通道和激励通道，横向建立自律和自驱的业务协同形态，使员工的资源和能力转化为平台资源和能力，并建设可上可下、拥有充分张力的人才引进和培养的通道。

  这样一来，阿里影业和员工之间不再是简单的雇佣关系，而是平台与个人之间的合作伙伴关系，这将大大激发活力，使员工的资源和能力转化为平台资源和能力。

  同时，阿里影业要建立强大的中后台运营支持保障体系，将前端业务需求产品化，同步建立风险监控模型，解决好业务拓展、产品标准化和风险管理的三者平衡，全力驱动业务需求。

  俞永福表示，打造“高盛型组织”是阿里影业组织形态和业务保障体系的一次重大创新，为了确认和保证取得良好成效，俞永福还经管理层提议，董事会批准后兼任阿里影业CEO，由此可见这一步对于阿里影业乃至整个阿里巴巴文化娱乐集团的重要意义。