一个活跃在北京——冯导的好朋友、以《大明王朝》等历史神剧奠定中国正剧第一导演地位的张黎；

  时值BAT在文化传媒行业跑马圈地，三者旗下爱奇艺、优酷土豆和qq视频在视频领域三分天下之后，一片蓝海的短视频领域自然也是必争之地。

  而角逐的结果是，一家名为华人文化的基金，淘汰了阿里，把腾讯挤到下一轮，和百度一起，成为快手此轮融资的最终选择。

  提起黎瑞刚和华人文化，知道的人或许不多，但没看过其旗下节目的人，国内可能没有。

  就算你对《中国好声音》《吐槽大会》等综艺娱乐节目不感兴趣，也至少瞄过几眼这两年大火的电视剧《琅琊榜》《欢乐颂》；

  如果你关心财经领域，肯定读到过《财新》《第一财经》等传统财经媒体的报道，你关注的微信公众号列表里或许也躺着“华尔街见闻”这类新媒体；

  你在电视上能看到中超（中国足球超级联赛），得益于华人文化作价80亿从中国足协买来的电视转播权（现已转手给苏宁）……

  控股香港TVB和邵氏影业，出任TVB的董事局副主席；入股好莱坞最大的演艺经纪公司CAA；

  与美国顶级影视公司梦工厂、华纳兄弟成立合资公司，《功夫熊猫3》就是与前者的产物，也成为中美两国在动画电影制作上的首次合作……

  2016年，美国《好莱坞报道》创刊86年之际推出首期“中国娱乐大亨”专刊，马云、马化腾和王健林之外，就是黎瑞刚。

  再不久，王健林的好莱坞和娱乐大梦因为中众所周知的原因止住了步伐，但黎瑞刚却提速冲向好莱坞，更向有国际话语权的传媒娱乐大亨。

  1994年从复旦大学新闻学院研究生毕业时，黎瑞刚或许没想到，自己日后会成为上海广电系统的传奇人物，主导体制内的两次重大改革。

  从毕业后进入上海电视台做新闻和纪录片编导，到后来升任制片人，再到踏上仕途——进入上海市广电局总编室，黎瑞刚将自己一路顺遂的原因归于“是个乖孩子，领导就给了机会”。

  2001年，作为上海市政府“未来可培养的干部”，黎瑞刚赴美国哥伦比亚大学担任访问学者，研究传媒运营管理，其间出任上海文化广播影视集团（SMG）总裁助理。

  2002年回国后，33岁的黎瑞刚即坐进总裁办公室，成为媒体笔下“掌管中国重要媒体集团的最年轻官员”。

  然而这个“乖孩子”，突然就不乖了——黎瑞刚没有在组织为自己安排的“未来可培养的干部”的康庄大道上稳步前进，而是选择了一条充满不确定性风险的小路。

  借着国内广电体制改革的浪潮，黎瑞刚将自己在美国关于媒体市场化和产业化所学，结合对国内现有环境和条件的认知，运用到SMG的改革实践中。

  旗下的第一财经频道与宁夏电视台合办宁夏卫视，第一财经“借壳上星”，节目得以通过宁夏卫视向全国同步传播，也是电视界从未有过的尝试；

  帮助SMG扩展了品牌衍生经营、新媒体业务开发、艺人经纪、海外版权引进、影视投资等上下游业务，几乎覆盖了广电体系的整个产业链；

  主导了SMG最重要的两次改革——制播分离以及大小文广整合，上海东方传媒集团（又称为小文广）成为全国第一家获得国家广电总局正式批准的广播电视制播分离改革的单位。

  例如与宁夏卫视的合作，并不是一蹴而就，第一次黎瑞刚已经跟对方约定好了广告分成模式，最后由于当地主管部门的质疑而告吹；

  又例如为了推动广电系统与电信系统利益矛盾的IPTV，黎瑞刚那一年飞行记录达到200多次，辗转各地调和矛盾，在局势不明朗之前还一直背负着“广电罪人”的骂名。

  好在，这些一开始被认为“看不到意义”的举措，最终呈现出一个量化的回报，黎瑞刚才得以被认可：

  SMG从传统媒体赖以生存的单一广告业务模式转变为多元化结构，2002-2009年期间SMG实现收入增长近10倍。

  在无数次碰撞磨合、试探边界之后，黎瑞刚成为一个左右逢源的人——这或许并不是他本来的性格，而是为了达成目的必须掌握的一套方法论。

  就像他自己说的，“锉刀比匕首更锋利”——在不触碰底线的前提下，跟各方慢慢磨，一次不行就两次，这里不行就先换个地方，乍看好像没什么进展，时间一长突然就发现，铁杵都快磨成针了。

  坚持不下去的时候，黎瑞刚会看看《约翰·马龙传》——美国有线电视教父约翰·马龙是黎瑞刚的精神偶像，他推动了美国电视系统的重大改革。

  “黎瑞刚是企业家和事业家的结合体，这在中国传媒行业里尤其少见。”《第一财经日报》前总编辑秦朔曾这样评价黎瑞刚，认为他是国有文化体制内最具有前瞻意识和市场眼光者之一。

  还有人说黎瑞刚是“现实的理想主义者”，他自己的说法则是“非典型体制管理者”。这话或许没错，因为只有这样的人才能在铁板一块的地方捅出一个窟窿。

  尽管在任期间，黎瑞刚促成的项目达上百个，但只有他自己明白，想做的、可以做的事还有更多。而在此期间，黎瑞刚开始认识到资本的强大力量。

  2009年，黎瑞刚在SMG总裁任上牵头成立华人文化产业基金（CMC），主要出资人包括SMG控股的上海东方惠金、国开银行下属的国开金融、招商局下属的深圳天正投资等。

  CMC无疑给了想做事的黎瑞刚一个更大的舞台。而有了更大野心的黎瑞刚，后来有过至少两次“斗争”的经历。

  2011年，黎瑞刚接到一纸调令——他被提拔为上海市委副秘书长兼上海市委办公厅主任，仕途一片坦荡。

  而黎瑞刚不愿意，找到一位主管领导请求“收回成命”，甚至递交了一篇长文表露心迹。第二年，他“如愿”离开，开始全力投入华人文化基金的运作。

  第二次是2014年初，受到上海市委领导力邀，黎瑞刚重回上海文广担任董事长，被寄望推动“大小文广”的整合。

  “有很多人看不懂，我自己也很纠结，这种纠结可以用痛苦二字来形容。”在回归的讲话上，黎瑞刚直言自己的态度。“我其实很不想来，领导多次找我谈话，我的这种纠结和不愿，曾经向领导做了非常深入的汇报、沟通。我觉得我这两年已经在市场化的轨道上越走越远，我已经和SMG渐行渐远，我在探索一个新的平台、一条新的发展道路。”

  随着改革顺利进展，2015年1月和7月，黎瑞刚先后卸任SMG总裁和董事长职务，彻底告别体制，终于能专注在华人文化的事业。

  决定离开体制那段时间，黎瑞刚将乔布斯的演讲听了几十遍，里面那句“follow your heart”给了他力量，让他最终下定决心“跟着自己的内心”。

  如今不到50岁的黎瑞刚头发已经花白，却仍然儒雅，长时间在体制内，也没有磨灭掉他身上的那股书生气。

  黎瑞刚在校期间是诗社社长，后来为东方卫视当年很火的选秀节目《加油！好男儿》主题曲作词，有人在微博上感慨：官场中人写给年轻人，居然没有一点儿市侩陈腐之气，难得难得。

  而出走之后的黎瑞刚，除了继续之前的“跨国大手笔”路线，开始“放飞自我”，在战略上更加进取。

  2015年10月，黎瑞刚联手阿里和腾讯成立华人文化控股集团，募资超百亿，标志着CMC从一只单纯的基金，向“基金+控股集团”架构的转型。

  无论是打造了推出《中国好声音》的灿星制作，还是入股打造出《琅琊榜》《欢乐颂》的正午阳光，又或是买下中超的电视转播权，这些在黎瑞刚这里都称为“头部内容”，这也是他眼中最大价值回报所在。

  他知道“优质的内容永远带着理想主义的光芒”，懂得内容生产的逻辑，也因此愿意给内容创业者和生产者最大的空间。

  黎瑞刚对网生媒体的另一个说法是“平台和渠道”，包括正当红的B站、快手、一条、梨视频等新兴网络传播平台，其投资方名单上华人文化产业基金都赫然在列；

  线下领域，则是“娱乐生活方式”，例如投资当红组合SNH48所在的丝芭传媒，成立CMC Live意图打造国内最大演艺平台，与英国墨林公司合资在上海打造“乐高乐园”，墨林公司是仅次于迪士尼的全球第二大现场娱乐开发运营公司，旗下拥有乐高乐园、杜莎夫人蜡像馆、伦敦眼、海洋世界等知名产品。

  不难看出，黎瑞刚投资的三大方向——头部内容、网生媒体和线下领域——三者之间并不是独立的，而是遵循一套相辅相成的投资逻辑：

  网生媒体作为“平台和渠道”，与“头部内容”形成互补；而后两者则代表线上和线下两条腿，同时三者共同完成了产业上下游的全部覆盖——它们共同构成华人文化投资版图的完整生态。

  有人这样形容黎瑞刚的投资模式——“以好奇心和直觉愉快地进入（某一领域），以体系化的布局迅速扩大局面”。

  2015年，黎瑞刚开始看好体育领域，于是从内容切入，买下中超5年的电视版权，这是第一步；

  随后，华人文化投资了体育管理和营销公司盛力世家，对体育领域的产业链上下游进行布局；

  而华人文化入股英国城市足球集团，不只是看重曼城俱乐部本身的价值，而是其背后运营体系、全体育产业链布局、版权、产业管理等整个配套——他最终想把这套体系用于中国足球，从根本上改变中国足球的问题。

  而沿着黎瑞刚的内容—渠道—线上线上的逻辑往下走，硬件是必然会抵达的终端。

  而早在2015年，华人文化就主导投资了自己的智能电视品牌微鲸电视，用于聚合华人文化旗下的内容资源。

  除了硬件，技术方法的进步也是内容的爆点。有人说，黎瑞刚是国内最早布局VR行业的人。

  2015年9月，黎瑞刚紧随谷歌，与迪斯尼等一起投资了VR制作公司Jaunt，随后又投资了被称为VR行业Netflix的内容制作公司Next VR——这些VR内容被他放在其投资的快手等平台上——这不仅是“近水楼台先得月”，更是战略整合。

  所以说，黎瑞刚是一个难得的，既懂内容又懂产业的人。他的某一项投资从来不是割裂的，而是站在产业布局的高度铺开。

  “我们不光是单独在看一个项目，会看这个体系中相互关联的关系。我们投资了很多企业，相当一部分企业是我们控股的，我们自己在参与深度运营。”黎瑞刚说。

  与大多数只参与投资的PE不同，华人文化参与投资的很多项目自己本身也参与运营。黎瑞刚自身担任被投企业高管的项目也不在少数。

  通过这样的形式，黎瑞刚作为幕后的操盘手，运筹帷幄，对被投公司进行排兵布阵，优化结构，使自己的文化产业帝国焕发出最大的生机和活力。

  一个值得一提的八卦是，去年，黎瑞刚与80后美女CEO杨媛草喜结良缘，而这位女士正是引进《中国好声音》等节目版权公司IPCN的CEO，CMC是也其投资人。

  “不是为了赚钱，而是希望推动这个产业格局发生明显的变化。”实际上，不论是如今运作基金，还是当年在体制内的改革，黎瑞刚一直初心未改——就像他的偶像约翰·马龙一样，推动整个产业的发展。

  挣脱了体制的束缚，黎瑞刚可以干的事更多，而且曾经的束缚如今反而成为一种优势。

  要吃直接与意识形态挂钩的文化产业这碗饭，风险有多大，看有多少人栽在上面就知道了。这是一种微妙的能力。

  而获得这种微妙能力的最好方法，就是长年累月置身其中，将外部规则内化成为自身的条件反射。

  这些年来，黎瑞刚在两种身份、两种环境下的两种思维间来回切换，最终把事情做成，这才是他真正厉害之处。在这样的一个过程中，他学会了据理力争也懂得了妥协退让，知道怎么调动资源同时摸清了边界在哪。

  作为行业中极少数既懂内容、又熟悉产业运作、同时对政策具有极强分寸感的人，这三个核心优势的叠加让黎瑞刚成为这个行业里最顶尖的投资人和操盘手，也建构了华人文化产业基金的护城河。

  文章最开头说的快手，包括获得黎瑞刚投资的B站等新媒体，无不看重这一点。甚至在华人文化的帮助下，B站的GR（政府公关）体系也开始慢慢地建立。

  有知乎网友形容他：踩点总是踩到最关键的地方，一招一式都精准无比，无丝毫拖泥带水，与民间草根资本的沸反盈天、大张旗鼓相比，安静、沉着、冷静、警惕，吐吸间蕴藏着浑厚的内力。

  另一方面，黎瑞刚虽然离开了体制，但依然保留的正局级编制始终提醒着他与过去不可分割的关系；而他则继续被体制所倚重，也成为代表中国向世界输出文化的人。

  2015年5月，印度总理莫迪在上海召集了“25人中国企业家圆桌会”，讨论如何加深印度与中国的产业经济合作，黎瑞刚与马云、王健林等共同出席。

  同年10月，我国国家领导人访英，是近十年来首次访问，与此前访美一样带着中国企业家“天团”出席，黎瑞刚也在其中。

  而去年1月的达沃斯论坛上，在聆听了国家领导人的讲话后，黎瑞刚与纽约证券交易所总裁Thomas Farley、国资委主任肖亚庆、证监会副主席方星海等一起录制了央视的节目。

  从默多克的星空传媒到英国的城市足球集团，从世界最大的传播集团WPP到好莱坞最大的经纪公司CAA，从东方梦工厂到Imax中国，黎瑞刚都在讲一个故事。

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