经营分析，是最容易被吐槽“没啥用”的分析内容。为啥？因为很多经营分析报告，就是简单罗列收入、支出、利润这些指标。然后开始：“收入低了，建议搞高”“成本高了，建议搞低”……这种报告能有用就见鬼了。

  很多公司经营分析是财务部门做的，结果财务部门真的就只盯着自己的三张表，每天算利润、算现金。你问他：“销售部门在干啥？”“营销有啥动作？”“市场环境有啥变化？”一问三不知。只知道结果，不知道过程，这是“要搞高”问题根源。

  但有的业务部门也有问题，就是：决定脑袋。只要是自己做的项目，想方设法地地论证：做得好。甚至干出“把自然增长率算成负数”这种奇葩事。这样自然会失去老板的信任。

  受财务报表影响，很多公司在统计收入、成本指标的时候，习惯性分收入中心、成本中心进行统计——这在做经营分析的时候，是一个巨大的BUG。它导致了部门之间割裂，似乎降成本就是供应、研发的事，增收入就是销售、营销的事。

  更加不用说营销推广中各种不见效果的烧钱。以上随便一条，带来的伤害都是供应吭哧吭哧干到死都省不回来的。更不用说压榨员工工资，让员工垫款这些下三滥手段了。

  所以，业务流程不能割裂。想让经营分析真正发挥作用，应该优先从销售出发，梳理每个业务流程，讲明白自己和销售的关系，从而真正发现：哪些是直接拉升销售，哪些是打辅助，哪些是基础服务。从而准确核算：这个成本该不该出（如下图）。

  “要搞高”之所以遭人痛恨，一个根本原因是：不分主次，不分轻重，空喊口号。

  有了分类，才能看清楚：“人均消费””平均产出”背后的真实情况，才能分析出来：

  这样不但清晰了分析目标，而且能看出来整体效果。避免了“我们要做高端用户，所以低端全放弃”“我们要推爆款，所以砍掉一堆还有利润的产品”这种一刀切做法。而且能让经营分析比单维度的分析更显全局效果。

  “要搞高”之所以遭人痛恨，一个根本原因是：没有细节。“搞高”说得轻巧，要怎么搞？如果一线反馈“搞不了”又该怎么去办。统统没办法。很多传统的数据分析、财务分析、经营分析人员，最怕的就是这个局面。

  这个环节很重要，也很难做。因为这本质上和业务流程数字化有关系。比如销售流程，如果是纯线下业务员手工操作，自己打电话，那肯定没有过程数据返回，也没法做分析了（BTW，这也是大部分toB业务的痛点）如果做的话，需要有CRM系统支持才行：

  这样详细掌握了销售流程，就能分解标杆动作，就能发现转化过程的问题，就能测试小概念/大概念，优化业务表现。当然，不同公司数字化程度不一样，不见得都能做到如此精细。但，只有实现业务&财务数字化，打通业财数据（如下图），才是完全解决：要搞高问题的途径。

  在以上工作基础上，经营分析还能站在更高视角指导业务。从本质上看，业务为何会“决定脑袋”，是因为很多公司压根就没有给业务留容错空间，办啥事都是“不成功便成仁”。过于一刀切的管理策略，导致了业务部门只能使出浑身解数以求自保。

  如果不加约束，业务部门又很喜欢“毕其功于一役”“干票大的”，要么投入一点点敷衍了事，要么投入巨资什么都做，结果方向不清晰，重点不突出，又做不出成绩。

  经营分析之所以叫“经营”分析，主要是因为它需要从宏观上把控经营动作，积累业务经验。因此，需要从财务结果深入到业务行为，从宏观方向深入到标杆动作，这样才可以上下齐心，做出成绩来。