很多同学做经营分析，就跟记流水账一样，每个月把收入、成本指标拉出来同比环比一通，ppt长达几十页，却被评为：“没啥用！”“不要光说数字，要有数字后的洞察……”那到底有用的经营分析怎么做？一起看一下。

  前边吐槽的现象，被称为“四比”和“四分”。这是很多公司经营分析报告的主要内容！

  所谓四比，就是：同比、环比、KPI比、时间进度比，四个对比。比如分析销售情况，常规的经营分析，使用指标一般以下几个：

  所谓四分，就是：按客户、按地区、按机构、按产品，四个分类维度，比如分析销售情况，常规的经营分析，一般这么设分类维度（如下图所示）：

  不止收入，成本也能这么搞。而且成本比收入还多一个分类：成本科目。这样分出来的报表更复杂了，比如统计销售部门的费用使用，可能如下表：

  可正是这种看似复杂的报表，却经常被人诟病。因为这里数据虽然很多，但几乎都是：呈现结果，缺少分析与诊断。即使没有这种报告，业务部门自己也会关注自己的KPI完成情况。业务部门经常在一线和客户打交道，哪个地区、哪个商品、哪个客户不好做，他们比远在万里之外的分析人员更有直观感受。

  因此，展示这些结果数据是必要的，但不能停留在此，更不能沉迷其中。如果仅仅是翻来覆去地讲：这个XX指标做得不好，业务当然会不满。这种报告上了经营分析会，经常被业务花式吐槽，“没有用”“我早知道了”“你说的都是废话”是常见的三件套。

  报表复杂和报表能讲出问题是两码事。看回上边的例子，如果解析销售情况，光看收入结果，肯定无法了解问题是怎么来的，得深入到过程才行。并且，新客户/老客户，大客户/中小散客，可能有不同的销售方式，要看的数据也不同。

  如果是新客户，可能要关注的是获客效率。此时要看：从哪里获取客户线索，有多少客户线索，转化效果如何，卡在哪些环节。如果是老客户，则要关注客户复购。客户是否活跃（和我司保持联系），是否到了复购节点，是否有新需求发出来，我司应标情况如何。

  增加了这些过程指标，能更好地解读：为啥收入没有做出来。在这一堆过程指标里，有些是纯靠堆体力/砸投入能完成的，比如新客户线索数，老客户活跃数。如果这些指标下降，就是执行端出了问题，可以直接说：“要做多”。而有些指标则需要综合型解读，比如转化率，需要从产品、价格、客户的真实需求等几个维度解读，看到底是产品不匹配，还是成本控不住，还是能实现用户需求，但我们不想做。

  把收入与成本割裂来考核，很容易搞出乱子。这世上没有：又让马儿跑，又让马儿不吃草的美事。特别是和新客户获取、新产品上市等有关的推广、营销成本，市场可不会惯着你，不肯投钱就是没效果。因此，要在成本和收入间建立联系，具体看每一种成本是怎么促进收入的。

  由于成本核算需要时间，因此不可能在每次分析的时候，都事无巨细地列上所有成本项。因此就需要区分短期、长期输出结果。在短期内（周/月），抓投入大的、容易观察的、对收入影响大的关键成本。比如推广费用、营销费用。如果发现推广效果在下降，需要立即提示风险，控制成本的不必要损耗。

  而在长期内（月/季度），则要进行成本全面复盘。如果是toB类的行业，大客户很重要，需要围绕客户，对所有相关成本做核算，把控投入力度。如果是网络行业，则往往以产品为中心，核算推广-运营-研发成本。如果是零售行业，则以渠道为主，核算每个渠道经营成本。

  总之，从业务视角出发（而不是从成本科目出发），围绕“是否对收入有帮助”组织成本数据，才能更好说明问题。

  每个公司都有自己的重点业务，很少有所有业务齐头并进的情况。比如都是扩展市场，可能是以新产品为主线进行的，可能是以新渠道为主线进行的，也可能是以老客户维护为主线进行。在这样一个时间段，就不应该在呈现结果数据的时候乱拉交叉表。事无巨细地把每个分公司、每个产品、每个渠道的收支细节，KPI差异都列出来，这样反而会干扰判断。

  了解业务策略，突出重点，把当前最重要的部分（新产品/新渠道/客户群体）突出出来，才能让看报告的人一眼看到当前的问题。如果真的发现，目前的主策略有问题，那就是烦，不管其他细节执行的好不好，都得做深入探讨。

  事无巨细地把所有指标都列同比、环比，也是一种干扰。新老业务线的关注重点不同，应当提示大家关注真正该看的问题。比如新开发的渠道，是否能持续带来流量；新获取的客户，后续X个月的留存/转化情况；新上线产品，是否发展的新趋势良好。这一些数据看同比会更有意义，而且要把连续n个月数据绘制成趋势图，用于判断，不是简单摆个同比就交差的。

  而老业务，比如经营很多年的产品、门店、客户群体，则更得关注：“是否今年走势和去年一致”。因为已经经营了很久，有历史数据，并且随着环境变化，可能老客群在流失，老产品在逐步被淘汰。此时才是关注环比。并且要配合宏观环境分析，来解读年度走势差异。

  总结以上四点能够准确的看出：盲目堆砌同比、环比数据，没有逻辑的列一堆交叉分类维度，缺少过程指标，是导致经营分析报告臃肿且无用的最终的原因。理清业务逻辑，突出业务重点，把握关键指标走势，才是提升有用性的关键。

  并不排除，有些领导很喜欢看四比、四分型报告，也不排除有些领导很喜欢看费用明细。看到ppt页数特别多，指标拆解特别琐碎，丫心里就爽了，觉得有掌控感！

  只不过，财务有个部门叫成本会计，他们能够出示各种成本报销底单与统计表，这一些细节控，可完全在他们那看到爽为止。但凡做的经营分析报告，想深入分析问题，都得分重点，抓关键、看过程。

  只不过，有些经营问题会很复杂，特别是涉及：多个产品线是否相互抢流量，叠加在正常销售之上的营销是否起作用，品牌、产品研制等长期项目到底怎么考量效益等复杂问题。这样一些问题，不是简单的1+1=2，不是线性的收入=a*投入+固定需求。不但考验数据分析能力，更考验决策者的素质，稍后我们再做专题性分享。