经营分析自然是由参与经营管理的人来做，但我们不是让经营层的领导每个人把自己分管的事情做一份报告，然后再汇总。无论是企业管理部还是财务部负责对经营分析做汇总，必然涉及下一个问题：资料、数据及信息的来源问题。

  财务部门提供一些核算结果，比如分业务块的利润表、费用；各业务部要按照每个客户实际出货、后续订单预测、重要项目进展、目前存在的问题，并做出下月及未来几个月的一些重大的行动计划；公司当月(一般开经营分析会是针对上月的经营结果)的重点工作以及未来几个月的重大事项；职能部门的重要工作，如质量系统、财务及审计、人力资源、研发系统都要把重点工作做列报。

  各业务部，都需要对上期的重点问题解决情况、主要经营指标(KPI)完成情况及差距分析、下一步的重点工作及行动计划(包括资源需求、资产金额的投入、关键节点等)。

  根据公司的真实的情况，在既定经营目标下，经营分析的报告内容大的框架自然就定了下来，除了昨天说的收入、毛利、质量、其他重要事项，我们真正能为经营带来助益的分析，一定是深入业务，了解客户的需求和物料供应、生产制造全方位的情况，做出符合公司经营目标和长远战略目标的“下一步的重点工作和行动计划”。

  运行良好的企业，一个月的经营分析是不会暴露出很多的问题的，但有可能反映出过去(比如对芯片短缺估计不足，对客户订单过于乐观备料过多)一些决策遗留的问题。也有一些最近几个月决策可能给未来经营成果带来特别大的影响的事项(这一类往往事后恍然大悟，或者是有些人明知问题存在但希望掩盖)。

  经营是要做正确的事，管理是要把事做正确，但经营在落地的过程里，由于职能部门考虑问题的角度不同，销售部门把保交付放首位，对客户预测订单(虚高)不做合理性分析，而采购部门为满足出货会按订单评审结果生成采购PO，对关键物料会根据未来几个月甚至一年的预测做提前采购;供应商开发会从现有供应商与现有物料考虑，不但可以减少开发的工作量，还能减少量产前的各种验证，但可能未全面评估价格、物料寿命周期、供应商产能，有极大几率会出现量产即断货的窘境(很多企业这样的一个问题的源头在技术部门)。

  着眼未来，先要看清自己企业。看清现状、找出现在问题点非常容易，但这是有什么说什么，如果着眼未来，想着3年后做多大销售规模、给哪些客户提供什么产品和服务、要搭建哪些技术平台及开发哪些新产品?那我们要解决的问题就多了：如何满足“一流”客户的要求?如何搭建好供应链?如何完善公司质量管理体系?市场开拓要瞄准哪些客户或市场细分，如何扩展销售渠道?如何保证产品的成本竞争力?怎么样提高研发投入产出比?如何调度员工积极性(利润与员工共享;体现多劳多得、不让雷锋吃亏;晋升与学习机会)?

  战略是确定公司能做的事情(能做未必能实现盈利)，战略规划是把能做的事情排出未来的计划;经营是根据战略规划规划细化一到三年，建立经营目标，并且做好目标分解和资源配置计划——就是我们大家都认为正确的事情;而管理则是为了能够更好的保证经营目标的实现，对工作事项落实到职能部门，建立考核机制，及时查漏补缺，来保证企业运营不偏离轨道。

  很多企业十年还是那个老样子，除了员工变老、设备精度变差，生产规模和产值都没变。他们不谈战略，经营目标很简单：客户稳定、订单稳定、跟上年赚差不多的钱就行了。所以他们不用做预算，BOM成本控制、作业效率(ST低减)、可控费用控制、呆滞老化损失、应收风险管控、质量管理这些大多做到了极致。

  而绝大多数企业，每年都面对新的变化，新客户、新产品、新技术、新供应商，新的质量上的问题，员工也不断有新人进来，还有很多新的管理系统，新的设备和产线，新的体系认证......反应慢了些，就很难赚到钱，捉襟见肘、左支右绌，总是疲于应付各种突发事件。

  经营定了目标，管理更多要把工作前置。比如一个重要客户的重要项目要交付，采用倒排工作规划，把一些工作难点、要点做更高级别的管理，争取工作有适当的提前期(总有些困难估计不足，总有些风险没有全部模拟并排除)。

  企业有很多事情，靠职能部门去通盘考虑不现实，如果采用阿米巴经营会计核算或者BU模式管理，可以由业务部门做经营分析(他们已有了财务功底，能做通盘考虑)。

  财务视角需要仔细考虑的，需要对公司存货管理、应收管理、资金管理做通盘考虑，因为业务部门的信息是“分段”或者“利己”的。财务作为管理者的角色，对比预算和历史数据，对业务作出客观分析、评价。

  财务预算、经营实绩，这两个数据可能短期内会有很大的差距。所以财务财务预测变得很重要，比如现在做8月份的经营分析：1-8月实绩+9~12月预测，对比2021年全年预算，我们大家可以看看今年预算达成情况会如何。要保证9~12月预测(不是9~12月预算数据)的达成，在年度重点工作的基础上，还要增加哪些工作事项。而这些临时增加的工作事项，对短期目标达成是非常有价值的。

  用于同性质事物对比，通过对特定的指标将客观事物加以比较，以达到识别事物本质和规律的目标并作出正确的判断或评价。

  用于剖析某一事物/现象中各元素的组成结构情况，根据“重要性”原则，找到事物/现象中的关键因素。

  通过与优秀组织或者某一组织优秀方面做比较，找到本组织的差距或突破点，从而进行改善的分析方法。

  标杆分析首要的是选择标杆;其次要收集并分析数据，甚至要分析竞争对手上下游的组织关系，从而找到差距或突破方向。

  因素分析法分为「连环替代法」和「差额分析法」，连环替代法因其算法更为直观，更受分析者的欢迎。

  用于分析某因素对某分析指标间的影响关系。如销售单价、销售数量、连带率与销售额之间的关系。